Desde sus inicios, la Teoría Económica asumió que su protagonista exclusivo es un ser humano lógico y racional que, para tomar decisiones, sopesa costos y beneficios de sus alternativas para satisfacer sus preferencias de la manera más eficiente posible. A este modelo teórico de hombre se le conoce como Homo Economicus. Su comportamiento de elecciones racionales sustenta principios básicos de la economía como la Ley de la Demanda, lo que lo convierte también en el protagonista de otras disciplinas basadas en la economía, como el marketing, las finanzas y, principalmente, el management.
¿Qué pasaría si descubrimos que los seres humanos no actuamos como el Homo Economicus del modelo? ¿Cómo afectaría ese hallazgo a quienes toman decisiones de negocios cada día?
Dos psicólogos cognitivos, Daniel Kahneman y Amos Tversky, sacudieron los cimientos de la economía con una serie de experimentos. Les planteaban a sus alumnos diversos problemas en los que debían decidir un curso de acción entre varias opciones. Para su sorpresa, las decisiones de la mayoría contradecían de manera drástica las predicciones del modelo de Elección Racional: los seres humanos somos económicamente irracionales, porque a menudo tomamos decisiones que contradicen nuestros objetivos explícitos.
Así, demostraron empíricamente que los seres humanos caemos en "trampas" en cada una de las tres etapas del proceso de tomar una decisión. Estas trampas nos hacen tomar decisiones irracionales que nos alejan de la concreción de nuestros deseos.
PÉRDIDA Y GANANCIA. Según el modelo de Elección Racional, son los hechos y no la formulación de un problema los que deberían determinar las decisiones del Homo Economicus. Pero no es así. Por ejemplo, dado que la mayoría de las personas sufre más una pérdida de lo que disfruta una ganancia de igual magnitud, un problema formulado en términos de pérdidas genera una respuesta distinta al mismo problema formulado en términos de ganancias. Esto quedó comprobado una vez más en ExpoManagement, donde 50 personas que pasaron por el stand de la Universidad de Palermo fueron sometidas a una encuesta. A 25 de los encuestados les pedimos imaginar que les habían regalado un par de zapatos nuevos. A otros 25 encuestados les pedimos imaginar que habían gastado $300 en ese par. Ambos grupos descubrían al poco tiempo que los zapatos les apretaban un poco los pies, y no tenían la opción de cambiarlos o devolverlos. A continuación les preguntamos si continuarían usando los zapatos o no. Sólo un 26% de los que recibieron los zapatos de regalo respondieron que los seguirían usando, mientras que en el caso de los que los habían comprado, la cifra aumentaba al 47%. Si pensamos fríamente veremos que no debería haber diferencia alguna: en ambos casos los zapatos ya son nuestros y no podemos cambiarlos, y sólo debería importarnos si nos molestan o no. Los que compraron los zapatos sienten una pérdida, mientras que los que los recibieron de regalo sienten una ganancia perdida, que duele menos. Por eso dejan de usar los zapatos con mayor facilidad.
Esta sensibilidad a la formulación de los problemas genera diversas trampas a la hora de decidir. Los zapatos son un ejemplo de lo que en economía se conoce como "costo hundido". Muchos gerentes toman en consideración los costos hundidos al momento de tomar decisiones, aunque no deberían hacerlo. Si en lugar de zapatos pensamos en préstamos bancarios, podemos entender por qué tantos bancos prestan dinero a empresas que tienen problemas para devolverles un préstamo anterior. El mismo crédito analizado por alguien externo al banco no sería otorgado, y sin embargo, el banco lo otorga.
ANCLAJE Y AJUSTE. Pasemos ahora a las trampas relacionadas con la recolección de la información relevante para tomar una decisión. Kahneman y Tversky identificaron varias reglas cognitivas que todos usamos sistemáticamente, sin darnos cuenta, para ahorrarnos esfuerzos en la búsqueda de información. Veamos una de estas reglas heurísticas: el anclaje y ajuste. Se utiliza intuitivamente cuando hacemos estimaciones y elegimos un ancla inicial que luego ajustamos de acuerdo al resto de la información que nos parece relevante. El problema es que con frecuencia estimamos mal el ancla y la ajustamos poco. Una vez más, sometimos a nuestros 50 encuestados a una prueba: les pedimos que estimaran la población de Indonesia. A 25 de ellos les preguntamos si era mayor o menor a 40 millones de habitantes y a los otros 25, si era mayor o menor a 150 millones. El promedio de respuestas del primer grupo fue de 53 millones y el del segundo grupo, 119 millones. Claramente, los encuestados se anclaron en la cifra para responder a la pregunta principal, aunque esa información no aportaba nada (la población de Indonesia es superior a los 200 millones de personas). Algo similar les ocurre a muchos gerentes financieros cuando arman sus presupuestos tomando como ancla el año pasado. Sin duda, ahorran tiempo, pero a menudo repiten ciegamente las ineficiencias de años pasados y desvían su atención de otros factores relevantes como las tendencias del mercado.
¿Qué deben hacer los gerentes frente a esta realidad? ¿A quién deben prestarle atención: a los economistas o a los psicólogos cognitivos? A ambos. Con el tiempo, el management se va a nutrir no sólo de la economía y la psicología sino también de otras disciplinas, como la biología evolutiva y la antropología. Esto nos ayudará en situaciones en las cuales sabemos lo que deseamos pero nos equivocamos en cómo conseguirlo. Me temo, sin embargo, que cada más nos enfrentaremos no sólo a la incertidumbre de no saber cómo obtener lo que deseamos, sino a la duda de no saber qué es lo que de verdad queremos. Estamos mal preparados para enfrentar situaciones en las que hay que decidir entre dos males porque no toleramos la ambigüedad. Quizás en esos momentos, disciplinas menos científicas, como la ética, provean a los gerentes de mejores herramientas de gestión para orientarlos en su difícil labor.